Wie läuft’s vor Ort?

Arbeitsbeispiele und Kundenstimmen ohne Mogelpackung

Meine Arbeit findet meist hinter verschlossenen Türen statt, hinter die ich selten jemand mitnehmen darf.
Warum? Es kommt alles brutal ehrlich und offen auf den Tisch und das braucht Vertrauen und Diskretion.

Sie als Kunde brauchen aber mitunter eine Idee davon, was die Arbeit mit mir bringt, daher hier alles ungeschönt und ehrlich, naturgemäß mitunter auch nicht immer euphorisch aber durchaus mit Mehrwert – so wie es eben ist.

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Beispiele – Durchs Schlüsselloch geschaut

Aus dem handwerk

5 Büros mit 20 Meister, Gesellen und Auszubildende brauchten dringend Unterstützung, denn die unablässige Flut an Aufträgen und der rasant gestiegene Verwaltungs- und Koordinierungsaufwand zehrten an den Nerven.

Die Ausgangslage

Vom Ein-Mann-Betrieb zum mittelständischen Unternehmen – eine Erfolgsgeschichte, die ein Erfolg bleiben sollte. Der Betrieb ist schnell gewachsen und steht wirtschaftlich sehr gesund da. Naturgemäß war der Inhaber in den Anfängen ansprechbar und präsent für jeden. Heute ist der Betrieb groß und durch das schnelle Wachstum unübersichtlich. Denn: Die Führung und die Prozesse sind nicht an die neuen Herausforderungen angepasst worden.

So ging es nach dem ersten Status-Check weiter

Handlungsfeld: Teamcoaching

Man sollte meinen, dass die Prozessoptimierung an erster Stelle stehen, aber hier wurden zunächst in einem Workshop die Handlungsfelder mit dem gesamten Team identifiziert. Dem Inhaber war es wichtig, sein Team auf dieser Reise einzubinden, statt über die Köpfe hinweg umzustrukturieren – eine gute Entscheidung.

Das erste Ergebnis

In den Arbeitssessions mit Teilteams fanden wir heraus, wo die Störungen im Arbeitsalltag stattfinden und erarbeiteten gemeinsam Lösungsideen.

Hilfreich war das Erstellen von Stellenbeschreibungen und Tätigkeitsprofilen, um herauszufinden, welche Aufgaben in jedem Bereich erledigt werden müssen und welche nicht.

In einem zweiten Schritt wurden Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche sinnvoll zugeschnitten.

Auch die Prozesse selbst wurden angefasst. So wurden betriebsübergreifende Standards entwickelt, die sämtliche Arbeitsabläufe inklusive Kontrollmechanismen und Qualitätssicherung beinhalten.

In einem finalen Workshop mit der Überschrift „Teambuilding“ wurde ein gemeinsames Verständnis der neuen Vorgehensweisen geschaffen, ein Testzeitraum vereinbart und das Einverständnis dafür beim gesamten Team eingeholt. Jeder soll sich mit der Veränderung und dem neu geschaffenen Vorgehen identifizieren können.

Wie ging es dann weiter?

Lassen wir den Kunden selbst antworten: „Die neuen Prozesse haben wir nach ein paar Anpassungen so beibehalten. Wir müssten noch mehr tun, aber erstmal ist es insgesamt ruhiger geworden. Zwei Mitarbeiter konnten sich mit der neuen Verbindlichkeit im Team nicht anfreunden und haben gekündigt. Die neuen Mitarbeiter haben aber durch die feststehenden Regeln gut in den Alltag gefunden.“

Aus einer Arztpraxis

Mit diesem Hilferuf holte mich eine Gemeinschaftspraxis aus drei Zahnärzten mit drei Vollzeit und sieben Teilzeitkräften ins Boot.

Die Ausgangslage

In dem überwiegend aus Teilzeitkräften bestehenden Praxisteam steigt die Unzufriedenheit und die Krankentage der Mitarbeiter werden kontinuierlich mehr. Des Weiteren ist die Mitarbeiterfluktuation schon einige Zeit sehr hoch. Nun kündigte aus einem bisher stabilen Kernteam die erste langjährige Mitarbeiterin. Die Stimmung zwischen den Inhabern ist angespannt.

So ging es nach dem ersten Status-Check weiter

Handlungsfelder: Führungskräftecoaching und Prozessoptimierung

In einem ersten Schritt wurde mit dem systemischen Coaching der Inhaber begonnen und die Erwartungen der Inhaber wurden herausgearbeitet.

In einem nächsten Schritt fanden Workshops mit dem gesamten Team statt. Das Ziel: Entwicklung des Teamgefühls und Erarbeitung gemeinsamer Lösungsansätze mit Methoden und Ansätzen eines agilen Mindsets.

Das erste Ergebnis

Auf beiden Ebenen – wohl zwischen den Inhabern als auch mit und zwischen den Mitarbeitern – brachte die Kombination aus Coaching und Workshops gute Ergebnisse.

  1. Konflikte, Rollen und Zuständigkeiten konnten geklärt werden
  2. Routineaufgaben und ihre zeitliche Abfolge wurden identifiziert, Aufgaben wurden – wenn möglich – nach individuellen Stärken und Vorlieben verteilt, eine gemeinsame Kommunikationsplattform wurde eingerichtet und auch die nicht zusammenarbeitenden Teams konnten ihr Teamgefühl stärken.

Wie ging es dann weiter?

Lassen wir den Kunden selbst antworten: „Nach einem Jahr haben wir die Terminierung und den Ablauf der Routineaufgaben komplett implementiert und dadurch eine immense Erleichterung. Die Disziplin, regelmäßig über die nächsten Verbesserung zu sprechen und auch im Austausch im Team zu bleiben, lässt leider nach. Das muss uns wieder wichtig werden, denn nach den Workshops war das schon gut im Alltag angekommen.“

Aus einem IT-Unternehmen

Rund 4500 Mitarbeiter zählt dieses Software-Unternehmen. Die kann eine Person allein natürlich nicht allein fortbilden, deshalb wurde ich hier als einer von 50 Coaches eingesetzt.

Die Ausgangslage

Wie viele IT-Unternehmen arbeitet auch dieses bereits in agilen Frameworks. Die neu hinzukommenden Einheiten, Mitarbeiter und auch Funktionen, die im Kern nicht an der Herstellung von IT-Lieferprodukten beteiligt sind, sollen in das agile Mindset und die Arbeitsweise von Scrum/SAFe eingeführt werden. Ziel ist eine schnellere Product Delivery.

So ging es nach dem ersten Status-Check weiter

Handlungsfeld: High Performing Teams

Es wurde ein umfangreiches Schulungskonzept erarbeitet, das mit einer Serie von Team-Workshops startet, um ein gemeinsames Verständnis der Unternehmensvision und agiler Frameworks zu erhalten. 50 Coaches – darunter auch ich – sind ein halbes Jahr damit befasst, dieses Konzept in Workshops zu vermitteln.

Das erste Ergebnis

Neben dem methodischen Grundverständnis ist das Miteinander in High Performing Teams elementarer Inhalt der Einsätze als Coach.

Die Teams wissen nach den ersten Einsätzen wie agile Frameworks (Scrum, Kanban) funktionieren und kennen die Rollen und Abläufe eines Sprints. Je nach Tätigkeitsfeld und Vorerfahrung haben die Teams ihre Arbeit reflektiert und Verbesserungen vereinbart oder identifiziert, welche Komponenten der agilen Arbeitsweisen für ihre Aufgabenfelder übertragbar sind. Die Teams gehen nun durchweg mit einem gestärkten Team-Bewusstsein aus den Workshops in den Arbeitsalltag.

Wie ging es dann weiter?

Lassen wir den Kunden selbst antworten, wenn dieses Mammutprojekt abgeschlossen ist.

Aus einem Verein

Diese Erkenntnis brachte den Vorstand eines Vereines mit 400 Mitgliedern dazu, mich um Unterstützung zu bitten. Ich arbeitete mit dem Gesamtvorstand bestehend aus drei vertretungsberechtigten und 5 zusätzlichen Mitgliedern.

Die Ausgangslage

Anders als in Unternehmen, in denen alle handelnden Personen in einer Organisation arbeiten und Entscheidungsverantwortungen sich automatisch aus Positionen in der Hierarchie ergeben, wird die Entscheidungshoheit in ehrenamtlichen Vereinen nicht selbstverständlich akzeptiert. Die rechtliche Verantwortung liegt bei wenigen Mitgliedern des Vorstandes, alle bzw. zumindest alle Mitglieder wollen das Vereinsleben nicht nur mit gestalten sondern mitbestimmen. Dies ist ohnehin eine permanente Herausforderung, wurde in der Corona-Phase aber zur Bewährungsprobe, da der Umgang mit den Schutzmaßnahmen Gemüter erhitzte. Entscheidungsprozesse und Kommunikation gestalteten sich schwierig.

So ging es nach dem ersten Status-Check weiter

Handlungsfeld: Prozessoptimierung

In einem ersten Schritt wurde über das Rollenverständnis in Vereinen gesprochen. Ein nächster Schritt waren Workshops zur Identifikation von Handlungsfeldern, zur Erarbeitung von Standards und zur Prozessoptimierung.

Das erste Ergebnis

Das Abstecken der Aufgaben durch ein klares Rollenverständnis und die Workshops brachten einige konkrete Ergebnisse: Es wurden gemeinsame Grundregeln für die Zusammenarbeit erarbeitet, ein Kommunikationsprozess wurde festgelegt, weitere Einzelmaßnahmen wurden priorisiert und werden im laufenden Jahr nach einem Projektplan abgearbeitet, der auf die knappen Zeitfenster der ehrenamtlichen Arbeit angepasst ist.

Wie ging es dann weiter?

Lassen wir den Kunden selbst antworten: „Die Klärung der Rollen und die Verteilung der Aufgaben hat uns einen großen Schritt vorangebracht. Wir stehen mit einem anderen Selbstverständnis in den Reihen der Mitglieder und schaffen es viel besser, uns in den Vorstandsmodus zu schalten, wenn es um Entscheidung und Verantwortung geht. Mit den ersten kleinen Mini-Projekten hat sich schon eine deutliche Erleichterung in der Zusammenarbeit ergeben.“

Aus einem UNTERNEHMEN

18 Mitarbeiter eines Unternehmens finden sich jedes Jahr zu einem gemeinsamen Team-Building zusammen. Immer ist auch ein beruflicher Mehrwert erwünscht. Dieses Mal sollte Design Thinking erlebt werden, um zu schauen was davon in den Arbeitsalltag integriert werden könnte.

Die Ausgangslage

Die Teams arbeiten in festen Strukturen innerhalb der Konzern-Organisation und haben das Gefühl innerhalb ihrer Position nicht sehr viel Gestaltungsmöglichkeiten hinsichtlich der Schnittstellen, Arbeitsabläufe, Aufgabengestaltung zu haben. Immer wieder fühlt sich das Team ausgebrannt und eingeholt von der Unternehmenskultur des Konzerns, die Haltung zum eigenen Team hingegen ist durchaus positiv.

So ging es nach dem ersten Status-Check weiter

Handlungsfeld: Arbeitsmethoden entdecken und erfahren

Drei Tage hatten die Teilnehmer die Gelegenheit, den Design Thinking Prozess zu erleben. Im Vorfeld des Workshops wurde eine Problemstellung gewählt, die es nun zu bearbeiten galt. Vom Verstehen und Definieren der Herausforderung, über das Ideen Finden bis hin zum Erstellen des Prototyps und Testen dieser Lösung, wurde der Prozess durchlebt und hinsichtlich des eigenen Alltags diskutiert.

Das erste Ergebnis

Das Team entscheidet, einzelne im Workshop genutzte Methoden in eigene Meetings zu übernehmen, gestalten die Arbeitsfläche neu und vereinbaren sich über einen Zeitraum von 6 Monaten jeweils eine Stunde pro Woche in Kleinteams zusammenzusetzen und Änderungen in ihrem eigenen Abteilungsalltag zu testen und ggf. einzuführen.

Wie ging es dann weiter?

Lassen wir den Kunden selbst antworten: „Nach dem Workshop waren wir super motiviert und alles schien möglich und lösbar. Ein toller Spirit! Natürlich kam die Frustration in Form des Alltags. Durch die einstündigen Treffen, die wir vereinbart hatten, haben wir uns aber diszipliniert Zeit genommen und es war immer jemand da, der an die Haltung des Design Thinkings erinnert hat. Die Rahmenbedingungen zu anderen Einheiten haben sich noch nicht geändert, aber wir haben für uns Änderungen vorgenommen und halten es für möglich, auch mit unseren Schnittstellen Veränderungen anzustoßen.“